Autonome Arbeit – ein leeres Versprechen

Im Februar 2018 übernahm Vasant Narasimhan die Zügel beim Pharma-Riesen Novartis. Seither arbeitet der neue CEO an einem radikalen Umbau der Unternehmensstruktur. Gemäss der neuen Strategie «Unboss», benannt nach dem gleichnamigen Buch der dänischen Autoren Lars Kolind und Jacob Bøtter, setzt Narasimhan auf flache Hierarchien, mehr Selbstbestimmtheit der Mitarbeitenden und «Purpose» vor Profit. Ganz im Sinne der Idee von «Servant Leadership» tritt der Boss in den Hintergrund. Novartis wird «unbossed».

Zwar wagt Novartis diesen Schritt als erstes grosses Unternehmen der Pharmaindustrie, doch andere Konzerne setzen schon länger auf ähnliche Managementkonzepte. «Selbstverwirklichung» und «Selbstbestimmtheit» sind zu Grundpfeilern der Unternehmenskultur einiger Grosskonzerne geworden. Google gibt seinen Mitarbeitenden zum Beispiel die Möglichkeit, eine gewisse Zeit pro Woche einem Projekt nach Wahl zu widmen, das nichts mit ihren üblichen Aufgaben zu tun haben muss. Das Unternehmen Microsoft, welches Narasimhan als Vorbild dient, pflegt unter Satya Nadella eine Unternehmenskultur, die in ähnlichem Sinne auf Empathie, individuellem Empowerment und flachen Hierarchien aufbaut. Und auch Starbucks hat sich dem Konzept von «Servant Leadership» verschrieben.

Abschied vom Taylorismus – die neuen Managementkonzepte

Dieser Fokus auf Autonomie und Selbstverwirklichung geht auf die neuen Managementkonzepte der 1990er Jahre zurück, die vor allem ein gemeinsames Organisationsmerkmal aufweisen: Dezentralisierung. «Verantwortliche Autonomie», nennt Kira Marrs den Kern dieser neueren Managementkonzepte in ihrem Beitrag zum «Handbuch Arbeitssoziologie». Durch die Möglichkeit selbstbestimmten Arbeitens, durch Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit versucht man die intrinsische Motivation der Arbeitskraft anzusprechen [1]. Dadurch soll Kreativität und hohe Leistung inspiriert werden - die gewinnbringend abgeschöpft werden können. Das setzt jedoch voraus, dass sich persönliche und betriebliche Ziele der Angestellten angleichen. In diesem Sinne betonte Narasimhan an einem Firmenanlass: «Wir arbeiten nicht für Novartis – wir sind Novartis».

Das tayloristische Managementsystem, welches auf strikter Hierarchie und direkter Kontrolle basierte, hat mehrheitlich ausgedient. Die Forderungen nach flexiblen und selbstbestimmten Arbeitszeiten, Enthierarchisierung, Selbstorganisation und Beschäftigtenbeteiligung scheinen eingelöst zu werden. Aber eine kritische Betrachtung der Entwicklungen aus arbeitssoziologischer Perspektive sieht darin eine Verschleierung der Herrschaftsverhältnisse und die Entstehung neuer Problematiken [2]. Aus dieser Perspektive können diese Forderungen nur als bedingt eingelöst betrachtet werden.

Aus der Perspektive vieler Arbeitssoziolog*innen hat die Subjektivierung der Arbeit vor allem dazu geführt, dass die Beschäftigten sich selbst ausbeuten. Denn da der Arbeitsprozess plötzlich sehr flexibel und nicht mehr in gleicher Weise beobachtbar ist, wird das Ergebnis zum zentralen Aspekt der Leistungssteuerung. Leistungen werden nur noch über Ergebnisse beurteilt. Hinter der hohen Gewichtung von «Purpose» bei der Neuausrichtung von Novartis scheint nicht wirklich ein ernstgemeintes Interesse an der Selbstverwirklichung der Mitarbeitenden im Vordergrund zu stehen. Zwar serviert bei Novartis der Brasilien-Chef den Mitarbeitenden den Espresso gleich selbst und wünscht sich von ihnen selbstbestimmtes Arbeiten. Aber mit einer Nebenbedingung: Das Resultat muss stimmen. Das Ziel der Umstrukturierung bei Novartis ist schlussendlich auch kein geringeres, als eine Hochleistungskultur zu schaffen.

Der Markt im Unternehmen

In den letzten Jahren entwickelten sich viele Managementkonzepte hin zu einer radikalisierten Form der «Vermarktlichung» von Arbeit [3]. Anstelle von hierarchischer Kontrolle treten in diesem «marktzentrierten Kontrollmodus» marktwirtschaftliche Sanktionen. Die Beschäftigten werden direkt marktwirtschaftlichen Sachzwängen und Problemen ausgesetzt. Z.B. werden sie mit konkreten Wünschen von Kund*innen oder Renditevorgaben konfrontiert und sind verantwortlich für deren Bewältigung. Die Beschäftigten erhalten zwar grossen Spielraum zur Bewältigung ihrer Aufgabe, müssen sich aber den vom Markt und Management vorgegebenen Rahmenbedingungen unterordnen. Die Mitarbeitenden sind also nur so autonom, wie es die unternehmensinternen Kennzahlen zulassen. Die Ergebnisse bleiben der Primat der Leistungssteuerung. Dies mag aus Sicht unternehmerischen Profitstrebens verständlich sein. Es zeigt aber, dass die hohen Versprechen von autonomer Arbeit und Selbstbestimmung schnell an Grenzen stossen.

Es braucht nicht viel Vorstellungskraft, um sich auszumalen, dass diese Art der Leistungssteuerung den Druck mehr zu arbeiten stark erhöht und bei den Mitarbeitenden Druck und Stress auslöst. Schliesslich bleibt das Ergebnis als einzige Evidenz die eigene Arbeitszeit sinnvoll genutzt zu haben. Auch in der Schweiz sind psychische Belastungen und Stress weit verbreitet und haben zuletzt zugenommen. Wilfried Glissman und Klaus Peters bringen es mit ihrem Buchtitel auf den Punkt: «Mehr Druck durch mehr Freiheit».

Zusätzlich zum Leistungsdruck müssen Mitarbeitende in diesem System die oft auftretende Unvereinbarkeit zwischen den eigenen Ansprüchen an die innere Qualität der Arbeit und der Verwertbarkeit auf dem Markt aushalten. Weil sich in den meisten Fällen sinnstiftende Projekte oder Ansprüche an die Qualität der Produkte nicht gewinnbringend auf dem Markt verwerten lassen, übernehmen die Mitarbeitenden die Einschränkung auf Aktivitäten und Produkte, die für das Unternehmen schwarze Zahlen generieren, gleich selbst. Selbstdisziplinierung und Selbstrationalisierung werden zur Norm. Wie stark dies Ausdruck von Autonomie ist, bleibt fraglich. Zusätzlich bewirkt die konkrete Erfahrbarkeit des Marktes, dass gewisse betriebspolitische Entscheidungen, wie beispielsweise Rationalisierungsprozesse, mit Verweis auf die Sachzwänge des Marktes objektiviert und legitimiert werden.

Ein neuer Typ Arbeitskraft – Die Arbeitskraftunternehmer*innen

Diese Kombination aus erzwungener Selbstbestimmtheit und -verwirklichung, dem gleichzeitigen Zwang zur Verwertbarkeit der eigenen Arbeit auf dem Markt und der ergebnisorientierten Leistungssteuerung betrachtet die Arbeitssoziologie kritisch. Durch die erzwungene Autonomie bei der Arbeit und der vermehrten direkten Konfrontation mit den Zwängen des Marktes sollen die Mitarbeitenden nicht mehr tun, was ihnen gesagt wird, sondern vielmehr selbständig auf Rahmenbedingungen reagieren, die durch den Markt und unternehmensinterne Erfolgsmassstäbe (Benchmarks, Kennziffern usw.) bestimmt werden [4]. Der neue Typ Arbeitskraft, den Günter Voss und Hans Pongratz «Arbeitskraftunternehmer» nennen, übernimmt die Transformation von Arbeitskraft in tatsächlich verausgabte Arbeit in Eigenregie und erscheint dabei selbstbestimmt.

Als Arbeitskraftunternehmer*innen sind die Mitarbeitenden permanent dem Marktdruck ausgesetzt, was von ihnen Flexibilität, Mobilität, Anpassungsfähigkeit und grenzenlose Leistungsbereitschaft abverlangt. Dies gilt noch in grösserem Masse für Arbeitssuchende, da sich Flexibilität ganz speziell auf dem Arbeitsmarkt als ökonomischer Imperativ durchsetzt. Ende 1997 setzte Pierre Bourdieu in einem Vortrag diese Art von Flexibilität mit der Prekarität als Teil einer neuartigen Herrschaftsform in Zusammenhang. Als Kennzeichen dieser Herrschaftsform übernahm er den Begriff der Flexploitation.

Diese Entwicklungen haben eine Art «Uberisierung» der Arbeit zur Folge. Uberfahrer*innen sind ein extremes und aktuelles Beispiel der Arbeitskraftunternehmer*innen. So können beispielsweise die Fahrer*innen von Uber zwar ihre Arbeitszeiten selbständig und flexibel gestalten und sind in der Ausübung ihrer Arbeit frei. Trotzdem führen die Sachzwänge des Marktes und die Rahmenbedingungen von Uber nicht selten dazu, dass diese Arbeiter*innen zu viele Stunden arbeiten und sich grosse Abhängigkeiten und prekäre Lebensumstände verfestigen. Die Fahrer*innen werden nur bezahlt, wenn sie Kund*innen fahren und sind direkt für die gewinnbringende Verwertung ihrer Arbeitskraft auf dem Markt verantwortlich. Mit wirklicher Autonomie hat das nichts zu tun.

Autonome Arbeit ist möglich

Dieser Artikel hat nicht zum Ziel, die tatsächlichen Verbesserungen abzustreiten, die in den letzten Jahrzehnten in Bezug auf die Selbstbestimmtheit der Mitarbeitenden erreicht wurden. Es geht darum aufzuzeigen, dass grundlegende Probleme weiterhin bestehen - nur in anderem Gewand. Für die Zukunft birgt die Digitalisierung viele Möglichkeiten zur Ausweitung selbstbestimmten Arbeitens. Zentral ist jedoch über den Einsatz digitaler Technologien hinaus zu denken, die Frage nach Autonomie ernst zu nehmen und sich nicht mit einer oberflächlichen Betrachtung zufrieden zu geben. Nur so besteht die Möglichkeit, mehr Autonomie für die Arbeitenden erreichen zu können.

Ein radikal anderes Verständnis von autonomer Arbeit ergibt sich beispielsweise aus der Commonsforschung, welche den Umgang der Menschen mit Gemeingütern untersucht. Dabei finden sich viele Beispiele, bei denen sich die Arbeit nicht an den Sachzwängen des Marktes, sondern an den Bedürfnissen der Commoners orientiert. Commoning nach Johannes Euler, die soziale Praxis im Umgang mit Gemeingütern, scheint viele Voraussetzungen fürs autonome Arbeiten zu bieten, auch weil sich die Sphären von Produktion, Konsum und Reproduktion oft nicht mehr so strikt trennen lassen [5]. Ausserdem ist der partizipative und emanzipatorische Aspekt, also die gemeinschaftliche Gestaltung der Regeln und Institutionen durch die Commoners selbst, von zentraler Bedeutung für das Commoning. Die praktischen Beispiele von Commoning sind vielseitig und reichen von gemeinsamer Gestaltung von Internetplattformen wie Wikipedia bis zum gemeinsamen Kultivieren städtischer Gemüsegärten.

Beispiele aus der Commonsforschung zeigen, dass eine ernsthafte Diskussion autonomer Arbeit dadurch bereichert werden kann, sich mit Alternativen ausserhalb der gängigen Rahmenbedingungen auseinanderzusetzten. Um gegenwärtige und zukünftige Transformationen der Gesellschaft im Sinne der Arbeitenden zu gestalten und mehr Autonomie in der Arbeit zu ermöglichen, gilt es, sich intensiv mit dem Verständnis und der Bedeutung von Arbeit auseinanderzusetzen und die innere Qualität von Arbeit wieder in den Mittelpunkt der Diskussion zu stellen.

Referenzen:

[1] Marrs, Kira. „Herrschaft und Kontrolle in der Arbeit,“ in: Böhle, Fritz; Voß, Günter; Wachtler, Günther (Hrsg.): Handbuch Arbeitssoziologie, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, (2010): S. 331-356.

[2] Nies, Sarah; Dieter Sauer. „Arbeit – mehr als Beschäftigung? Zur arbeitssoziologischer Kapitalismuskritik,“ in: Dörre, Klaus; Sauer, Dieter; Wittke, Volker (Hrsg.): Kapitalismustheorie und Arbeit: Neue Ansätze soziologischer Kritik, Campus Verlag, Frankfurt/New York (2012): S. 34-62.

[3] Marrs, Kira. „Herrschaft und Kontrolle in der Arbeit,“ in: Böhle, Fritz; Voß, Günter; Wachtler, Günther (Hrsg.): Handbuch Arbeitssoziologie, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, (2010): S. 331-356.

[4] Nies, Sarah; Dieter Sauer. „Arbeit – mehr als Beschäftigung? Zur arbeissoziologischer Kapitalismuskritik.“

[5] Euler, Johannes. “Conceptualizing the Commons: Moving Beyond the Goods-Based Definition by Introducing the Social Practices of Commoning as Vital Determinant.” Ecological Economics 143 (January 2018): 10–16. https://doi.org/10.1016/j.ecolecon.2017.06.020.